Voorbeeld-cases Narratieve Zelfregie


keridwenpitch-4a-fw
Adviesbureau: Met opgeheven hoofd fuseren met grotere collega

Case. Adviesbureau in de zorg gaat fuseren met grotere collega. Hoewel de strategische intenties vergelijkbaar zijn, zijn de organisatieculturen zeer verschillend. Het grotere bureau is formeel, target gericht en strak gestuurd. Het kleinere bureau is veel meer een pioniersorganisatie: informeel, flexibel, met grote nadruk op de eigen inbreng en de inschatting van de toegevoegde waarde voor de klant. De medewerkers zijn bang in de fusie hun vrijheid en mogelijkheden en daarmee hun werkplezier en toegevoegde waarde voor de klant kwijt te raken.

Aanpak. Met behulp van Narratieve Zelfregie (kaartspel bij De Dans van de Held) hebben we een fusie-simulatie opgezet. Door met hulp van de kaarten steeds  te schakelen in perspectief is helder geworden hoe de medewerkers nu in het fusieproces staan en hoe ze met behoud van kwaliteit en werkplezier een optimale bijdrage kunnen leveren aan de nieuwe organisatie. Ter afronding hebben we geschreven aan de nieuwe ‘coporate story’, waarbij de fusie als avontuur is gezien: de eerste stappen zonder te hoeven weten wat er onderweg allemaal kan en zal gebeuren, de ontmoeting onderweg met de collega’s, het gezamenlijke doel, de gezamenlijke betrokkenheid bij de reis, etc.

Opbrengst. De medewerkers zijn uit hun ‘box’ gestapt. Ze hebben met hulp van Narratieve Zelfregie hun denkraam groter gemaakt. Zo kunnen zij het fusieproces veel beter overzien, evenals waar hun mogelijkheden liggen. Ze zijn hun ongerustheid kwijt. Vol vertrouwen gaan de medewerkers het fusieproces in. Zij weten welke ‘helden’ ze kunnen inzetten om zich niet de ‘underdog’ te voelen, maar de gelijkwaardigheid te bewaren en actief de eigen kwaliteit en identiteit in te (blijven) zetten.

 Managementteam: Regisseren van de Corporate Story

Case. Het divisie-managementteam van een internationaal producktiebedrijf, dat snel groeit en verandert, maar ook veel last heeft van de crisis, wil de eigen leidinggevende rol onderzoeken. Ze staan onder behoorlijke druk: de buitenlandse hoofddirectie heeft scherpe produktietargets geformuleerd; de markten verslechteren snel; regelmatige teamwijzigingen doordat steeds meer managers worden overgeplaatst andere vestigingen; de snelle interne doorstroming van werkvloer naar management. Ze vragen om een training van en coaching op regievoering. Een ‘adequate regievoering’ is ook een opdracht van de buitenlandse hoofddirectie.

Aanpak. Het managementteam heeft al veel trainingen, met allerlei modellen en theorieën, achter de rug. Deze liggen allemaal direct op tafel, gekoppeld aan hun ideeën over regievoering. Voorgesteld wordt om alle theorieën en modellen van tafel te vegen en werk als directieteam als theaterproduktie te beschouwen. Dit schept afstand en geeft ruimte om in de fantasie vrijuit te experimenteren met wat goed is voor het bedrijf.

Het begrip ‘regievoering’ wordt gebruikt als aanzet om de begrippen ’leiden’ en ‘volgen’ te onderzoeken.
Eerst hebben we uitgebreid aandacht besteed aan het schrijven van stuk “De succesvolle fabriek” (inhoud, structuur). Daarna gekeken naar de spelers (medewerkers), het publiek (klanten) en de eigen rol van regisseur. Geëxperimenteerd met diverse rolopvattingen als regisseur en direct ervaren wat dat betekent voor de rol als speler of als publiek. Speciaal aandacht wordt besteed aan wat er gebeurt als je als regisseur (divisiedirectie) ook weer wordt geregisseerd (door hoofddirectie).

Narratieve Zelfregie is gebruikt om te zoeken naar een effectieve regievoering in lastige omstandigheden, dat wil zeggen goed voor de regisseur, goed voor de spelers, goed voor het publiek, goed voor het stuk.

Opbrengst.Het managementteam besteedt veel minder aandacht aan theorieën en modellen en veel meer aan het dagelijkse runnen van de divisie. Regievoering is een gezamenlijke taak geworden. Regievoering wordt nu ook beter begrepen, zowel naar de medewerkers als naar de hoofddirectie. Gevolgen: effectieve bedrijfsvoering, minder last van onvoorspelbare markten en snellere respons op regievoering door hoofddirectie.

Directeur: Geen oorlog maar innovatie

Case. Directeur financiële instelling voelt zich zeer beperkt door oudere collega-directeur. Keer op keer sneuvelen zijn innovatieve ideeën. Toch wil hij zorgen dat het bedrijf overeind blijft en zelfs groeit. Vooral in deze tijd van economische crisis vindt hij dat erg belangrijk. Hij blijft dus herhaaldelijk zijn ideeën inbrengen, met steeds het voorspelbaar gevolg. Hij neigt nu naar overspanning.

Aanpak. Wij hebben de directeur geholpen zijn ‘verhaal’ te onderzoeken met behulp van Narratieve Zelfregie: De Dans van de Held. De dans van de held biedt hem de mogelijkheid relatief eenvoudig vanuit verschillende perspectieven naar praktijk en zijn ervaringen te kijken: inclusief zijn eigen rol, de rol van zijn collega en datgene wat hij wil bereiken. De diecteur onderzoekt diverse variaties op zijn verhaal (perspectieven) met verschillende uitkomsten (paradigma’s).  Hierdoor kan hij loskomen van zijn ingesleten patronen en zijn denkraam vergroten. In plaats van Krijger en Heerser te volgen en zijn collega te bevechten, besluit hij Zwerver en Magiër meer ruimte te geven en zich veel meer te richten op zijn eigen divisie en wat daar allemaal mogelijk is. Om direct al een succes te creëren is Narratieve Zelfregie ingezet om  een aantal innovatieve ideeën te ontwikkelen.

Opbrengst. Door met Narratieve Zelfregie je denkraam te vergroten blijkt dat concurrentie met je collega-directeur niet nodig is. Daardoor heeft de klant veel meer tijd en energie over om leiding te geven aan de eigen divisie en deze verder te ontwikkelen: ruimte voor het ontwikkelen en realiseren van creatieve ideeën, voor een innovatief klimaat.  Een aantal nieuwe ideeën zijn in het directieoverleg ingebracht, zonder dat ze zijn gesneuveld. Sterker nog, de collegedirecteur ondersteunt ze van harte!

NB. Krijger, Heerser, Zwerver en Magiër zijn helden uit Narratieve Zelfregie: De Dans van de Held. Lees het uitgebreide verhaal van Peter de Boer in het boek De Dans van de Held (Marcel van der Pol, Uitg. Keridwen, 2007)

Kwaliteitsmanagement: Verbeter je eigen kwaliteit

Case.Tijdens een nascholingtraining voor kwaliteitsmanagers, waarin organisatieontwikkelingen als gevolg van kwaliteitsverbeteringen centraal staan,  geven de deelnemers aan, dat in hun ervaring  de kwaliteitswereld erg beheersgericht gericht is: het gaat vooral over handboeken, procedures en allerlei audit/controle/verbetersystemen. Die bieden je enerzijds wel een praktische houvast, maar bieden je anderzijds geen enkele garantie dat medewerkers actief, gemotiveerd en effectief meewerken aan kwaliteitsverbeteringen. De kwaliteitsmanagers willen effectiever veranderingen/verbeteringen kunnen begeleiden.

Aanpak. Geen enkele organisatieverandering gaat alleen maar over structuur of over nieuw gedrag. Om beter overzicht te krijgen over de complexiteit en de mogelijkheden van veranderen hebben we de metafoor van een theaterproductie gebruikt.  Met de kwaliteitsmanagers als regisseur. Hoe zouden ze dan een voorstelling zo kunnen realiseren, dat ook zijzelf ook trots zouden zijn? De metafoor hebben we opgesplitst in het stuk (de verandering/verbetering), de spelers (de medewerkers), de regisseur (de kwaliteitsmanager) en het publiek (de omgeving: management, collega’s, klanten, etc.).
De kwaliteitsmanagers zijn aan de slag gegaan met een bestaand theaterstuk (om eerst afstand te nemen van de eigen waan van de dag). Door met hulp van Narratieve Zelfregie: De Dans van de Held te gaan experimenteren in de rol als regisseur en steeds te schakelen naar de andere rollen, ontdekken de kwaliteitsmanagers wat voor de diverse betrokkenen partijen belangrijk is voor een effectieve, duurzame verbeteringen/veranderingen. Ook ontdekken ze dat er meer wegen naar Rome leiden. Het lastigste blijkt het begrip ‘uitvoering’: hoewel je handen blijven jeuken kun je tijdens de voorstelling als regisseur moeilijk vanuit de zaal blijven ingrijpen in wat er op het podium gebeurt.

Opbrengst. Onderscheid tussen doel en de weg, tussen structuur en mensen. De kwaliteitsmanagers ontwikkelen met De Dans van de Held een effectievere veranderingsattitude. Ze zijn standvastig gebleven ten aanzien van kwaliteitsverbeteringen maar effectief flexibeler geworden in hun relatie met alle betrokkenen die een bijdrage (moeten en/of kunnen) leveren aan die verbeteringen. Toegenomen empathie: snappen de consequenties voor medewerkers.  Kunnen ook beter schakelen tussen de mogelijkheden: van strak aansturen tot overlaten aan autonoom proces. Het is nu ook veel gemakkelijker geworden bestaande kwaliteitsmodellen en organisatieverandermodellen te hanteren.

Mediators: Stimuleer creativiteit bij àlle partijen!

Case. Tijdens een verdiepingstraining voor mediators blijkt dat de deelnemers zo gefocust zijn op een adequate begeleiding en een ‘goede’ uitkomst van een mediations, dat het mediationproces zo transparant procedureel mogelijk dichttimmeren. Ze krijgen dan ook wat ze verwachten: gangbare, voorspelbare afspraken. Ze vragen echter wel af of de partijen na bijv nog steeds tevreden zijn met de uitkomsten, of ieders belangen wel optimaal zijn bediend. Zij zouden zo graag meer creativiteit bij de partijen willen creëren, opdat er meer duurzame oplossingsmogelijkheden kunnen ontstaan

Aanpak. Narratieve Zelfregie is ingezet op meer niveaus. Eerst voor de mediator zelf, om diens denkraam te vergroten. De mediators werden gestimuleerd om cases vanuit allerlei perspectieven te benaderen, nieuwe invalshoeken te zien en creatieve ideeën in andere paradigmata niet uit de weg te gaan. De eigen creativiteit is een voorwaarde voor creativiteit bij partijen.
Vervolgens hebben ze geleerd om met Narratieve Zelfregie op laagdrempelige wijze partijen uit te nodigen van andere perspectieven te onderzoeken. Daarbij ontdekken partijen dat hun eigen ‘verhaal’ slechts één versie van de werkelijkheid is. Hebben ze een ander perspectief onderzocht (al is het slechts er aan gesnuffeld), dan zijn zij reeds in beweging gekomen, dan is er er een groter denkraam ontstaan. In een groter denkraam is er ruimte voor nieuwe (creatieve) ideeën. In een groter denkraam zijn meer betere oplossingen mogelijk die meer recht doen aan beider belangen.

Opbrengst. Creatievere mediators, die beter hun partijen in beweging krijgen op zoek naar een gezamenlijke oplossing.

Wethouders: Zelfregie in bestuur en politiek

Case. Wethouders van verschillende middelgrote gemeentes willen rol, positie, houding en gedrag t.o.v. actuele relevante politieke thema’s in hun bestuurlijke praktijk onderzoeken.

Aanpak. Steeds staat er één wethouder centraal. De anderen nemen dan de rol van raadsleden aan.
Met hulp van Narratieve Zelfregie analyseert elke wethouder, die centraal stond, een eigen casus: zowel inhoudelijk als vanuit verschillende perspectieven. Als volgende stap wordt een wethouder geregisseerd als een soort onemanshow in de raad. Hij schakel hierbij actief tussen inhoud, belangen en peformance.Tenslotte krijg elke wethouder een aantal zelfregie-tools voor in de praktijk aangereikt.

Opbrengst. De wethouders blijven veel beter overeind in het gemeentelijke politieke spel. Zij zijn in staat tot regie van bijvoorbeeld een raadsvergadering en tot zelfregie ten aanzien van hun eigen functioneren. Gevolgen: veel minder politieke ruis in het openbaar bestuur en veel effectievere besluitvorming.

Docent: Bezieling in boeiend lesgeven

Case. Enthousiaste docent is uiterst deskundig op inhoud. Daarvoor wordt hij ook door zijn studenten zeer gewaardeerd.  Toch weet hij hun aandacht in de les niet vast goed te houden. Als zij met hem in discussie gaan over de nut en zin van bepaalde les-onderdelen slaat hij dicht. Steeds meer studenten komen te laat of blijven helemaal weg.

Aanpak. Samen onderzoeken we verschillende aspecten van een goede les: we kijken vanuit Narratieve Zelfregie (incl. praktijkdidactiek) naar inhoud, vorm en interactie.
De inhoud zit goed. Deze raakt echter ondergesneeuwd door vorm- en interactieproblemen.
De interactie: de lessen van deze docent worden geanalyseerd en geregisseerd alsof het een performance is. Daar leert de docent ook fysiek/non-verbaal zijn leiderschap op te pakken en te tonen. Met allerlei performancetechnieken leert verder hij studenten te boeien, hun aandacht vast te houden en te spelen met didactische mogelijkheden. Hij leert te schakelen tussen de positie van docent en cursisten en interacties aan te gaan zonder dat hij zijn leiderschap of de rode draad van de les verliest.
De vorm: allerlei creatieve werkvormen worden onderzocht, opdat de docent kan variëren. De docent maakt een keuze op basis van afstemming op de inhoud, op leerwensen en leermogelijkheden van de studenten, en op zijn eigen voorkeuren. Hij probeert de nieuwe vormen uit in de praktijk.

Opbrengst. Na drie maanden wordt hij door zijn studenten uitgeroepen tot docent van het jaar.